濟南物流公司：新年伊始，供應鏈如何規劃？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-02-18 08:46:31
新年伊始，各位朋友的新年規劃做好了嗎？
作為供應鏈管理者，每年的歲末年初都是供應鏈架構的絕佳時(shí)機。這就好比剛剛過(guò)去的春節，家家戶(hù)戶(hù)都要里里外外、徹徹底底地來(lái)一次大掃除，將那些舊的、壞的、不好用的物件一股腦都扔了，然后采買(mǎi)添置些新物件、新衣裳，給自家屋子貼上窗花、貼上對聯(lián)、掛上紅燈籠。等到大年三十，一家人圍爐團聚，敘敘過(guò)去一年的酸甜苦辣，暢想來(lái)年的愿景目標，最后舉杯同祝新年幸福安康！
在這樣一個(gè)人人都熟悉的場(chǎng)景里，每個(gè)家庭都不知不覺(jué)地完成了三件重要的事情：年終復盤(pán)、新年規劃、達成一致！
供應鏈架構也不例外！新年伊始，供應鏈管理者需要抓住這個(gè)難得的機會(huì )推進(jìn)并完善企業(yè)的供應鏈架構，因為這個(gè)時(shí)候公司上下都在回顧過(guò)往，都在規劃未來(lái)。有什么想法，有什么策略，這個(gè)時(shí)候提出來(lái)最容易被接受，也最容易拿到財務(wù)的預算。所以本期，我們就來(lái)談?wù)勅绾巫龊?019年的規劃。
首先，我們得弄清楚供應鏈規劃的方向
供應鏈規劃的目標是什么？銷(xiāo)量、成本、效率、服務(wù)、質(zhì)量……哪一個(gè)是供應鏈部門(mén)來(lái)年應該重點(diǎn)關(guān)注的目標？如果我們的規劃一上來(lái)就是圍繞某個(gè)具體的指標窮追猛打，那么這個(gè)規劃再怎么做都應該不會(huì )有太好的結果。
作為供應鏈架構師，需要跳出現象看本質(zhì)，站得高才能望得遠。這個(gè)高度首先必須與CEO的眼光高度一致：公司的整體競爭戰略目標是什么？在過(guò)去的一年里公司競爭戰略達成的效果如何？供應鏈對戰略的支撐程度如何？2019年公司戰略是否會(huì )有所調整？調整后對供應鏈部門(mén)有什么新的要求？
產(chǎn)品、市場(chǎng)、供應鏈是企業(yè)成功的三大支柱（IT、財務(wù)、HR等則貫穿每個(gè)支柱），它們共同組成企業(yè)的二級戰略，并共同支撐企業(yè)的一級戰略，即競爭戰略。因此，作為供應鏈架構師，必須參與到公司年度競爭戰略的規劃會(huì )中，通過(guò)復盤(pán)過(guò)去一年里供應鏈對公司競爭戰略的貢獻和差距，從供應鏈的角度對來(lái)年的規劃提出見(jiàn)解、觀(guān)點(diǎn)和方案。
需要注意的是，這些見(jiàn)解、觀(guān)點(diǎn)和方案未必會(huì )被公司戰略規劃會(huì )所全部采納，但是這個(gè)碰撞的過(guò)程極其重要，它會(huì )幫助你判斷供應鏈的視角是否正確，幫助你理解高層以及兄弟部門(mén)策略的差異，同時(shí)激發(fā)你思考和推演更有效力的方案。
這是一個(gè)從下至上、從上至下的縱向循環(huán)過(guò)程，經(jīng)過(guò)幾輪的反復，最后會(huì )規劃出一個(gè)清晰的公司層級的競爭戰略。而在這個(gè)過(guò)程中，供應鏈部門(mén)的負責人對于競爭戰略的制定、理解和支持是尤為重要的，缺少了這個(gè)環(huán)節，供應鏈的規劃就成了無(wú)源之水、無(wú)根之木。
其次，我們得明白如何建立清晰一致的策略
公司的競爭戰略明確了，并不等于供應鏈的策略也同時(shí)明確了，供應鏈管理者需要懂得如何將競爭戰略拆解為供應鏈的策略。這一步看起來(lái)容易，但操作起來(lái)同樣十分復雜。最容易產(chǎn)生的問(wèn)題就是閉門(mén)造車(chē)，即供應鏈部門(mén)關(guān)起門(mén)來(lái)，根據自己的解讀制定供應鏈的策略和目標。
供應鏈的核心理念是協(xié)同，制定策略和目標的過(guò)程同樣也需要協(xié)同：與內部相關(guān)部門(mén)、外部供應商及合作伙伴一起討論共創(chuàng )新一年的策略和目標。這是一個(gè)從左到右、從右到左的橫向循環(huán)過(guò)程，同樣需要幾輪的反復，最后得出一個(gè)清晰的供應鏈層級的目標。
當然，在這個(gè)過(guò)程中，供應鏈部門(mén)是整個(gè)橫向循環(huán)的主導，供應鏈團隊的專(zhuān)業(yè)水平和協(xié)同能力在這里得以充分體現。供應鏈管理從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是一個(gè)橫向的、端到端的、貫穿上下游、貫穿內外的管理體系。通過(guò)這個(gè)橫向的策略制定過(guò)程，可以集結供應鏈上的力量，統一供應鏈的意識，由此得出的策略就更容易在未來(lái)一年里推動(dòng)并得到貫徹落實(shí)。
當然了，在橫向的協(xié)同過(guò)程中，一定會(huì )出現由于目標不一致所出現的沖突和碰撞，可能是內部不同部門(mén)的目標不一致，也或許是外部合作伙伴的目標不一致。
例如，某個(gè)重要的供應商希望2019年占據更大的市場(chǎng)，而我們希望他們更加關(guān)注品質(zhì)的提升；再如，財務(wù)部門(mén)希望縮減供應鏈開(kāi)支，而我們則希望撥出一些資金重點(diǎn)投入供應鏈創(chuàng )新；還有，IT部門(mén)希望上一套更加智能的TMS系統，而我們則希望他們將重點(diǎn)放在完善SRM系統上……事實(shí)上，與其說(shuō)這些是沖突和碰撞，
倒不如說(shuō)是機會(huì )。因為年初沒(méi)有展現出的沖突，必定會(huì )成為困擾你整年的troublemaker。
那么，遇到這樣的問(wèn)題該怎么辦？首先需要盡快回歸到競爭戰略的層面重新審視各自的策略，看看誰(shuí)的策略對于競爭戰略的支撐更加清晰有力。如果依舊無(wú)法達成一致，則需要將問(wèn)題上升至CEO層面進(jìn)行協(xié)調。
當然，在找CEO之前最好各自好好反思一下，不要輕易將問(wèn)題和矛盾轉移到更高層去決策，這往往也是對于自身能力的一次考驗！
最后，我們得了解策略和目標如何得以展開(kāi)到子部門(mén)以及個(gè)人
供應鏈部門(mén)往往不是一個(gè)小部門(mén)，它可能包含計劃、采購、生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等相關(guān)子部門(mén)。如果公司規模較大，還有可能存在集團供應鏈和地區供應鏈之間的復雜網(wǎng)絡(luò )關(guān)系。在這里，同樣考驗供應鏈的協(xié)同能力。對于供應鏈內部的策略和目標形成過(guò)程，本質(zhì)上類(lèi)似前述公司和部門(mén)層面的策略目標形成方式。同樣需要經(jīng)過(guò)縱向循環(huán)和橫向循環(huán)兩個(gè)過(guò)程?？v向循環(huán)解決的是從部門(mén)策略到子部門(mén)策略目標的共識；橫向循環(huán)解決的是各子部門(mén)之間的策略目標的共識。由于過(guò)程類(lèi)似，在此不做贅述。
從競爭戰略到供應鏈戰略，從供應鏈戰略到協(xié)同策略，從協(xié)同策略到供應鏈子部門(mén)策略，通過(guò)縱向和橫向循環(huán)，我們最終實(shí)現了新一年的供應鏈策略和目標的制定。
看到這里，許多讀者肯定會(huì )問(wèn)，如此復雜的過(guò)程勢必會(huì )耗費大量的人力和時(shí)間。的確如此，但是我們必須清楚地知道，這樣的過(guò)程是十分必要且十分有價(jià)值的。事實(shí)上，在一個(gè)高效協(xié)同的組織內部，年度策略的制定通常會(huì )形成一個(gè)固定的模式，它告訴我們什么時(shí)間點(diǎn)應該做什么樣的事情，例如收集什么信息，組織什么層級的會(huì )議，形成什么內容的決策等。當模式形成后，我們只要能夠踩住關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)，把我們對供應鏈架構的想法、策略和方案在關(guān)鍵的時(shí)刻提出來(lái)，成功的概率往往是最高的。
當然，對于那些還沒(méi)有形成類(lèi)似的模式，或者流于表面形式的企業(yè)，我們看到的是：戰略會(huì )議泛泛而談，策略會(huì )議不痛不癢，目標制定不清不楚，最后的結果可想而知。
新的一年，萬(wàn)象更新，有想法有激情的供應鏈小伙伴們，大膽地提出你的創(chuàng )意，聰明地設計你的方案，為成功種下顆粒飽滿(mǎn)的種子吧！
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