濟南物流：干貨｜影響制造業(yè)庫存的六個(gè)因素
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-05-08 09:08:31
一、倉庫
倉庫管理是庫存管理的基石，是基礎。做企業(yè)的最終目標是為了盈利，而盈利是依靠日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細致工作打下的基礎來(lái)實(shí)現的。所謂不積跬步無(wú)以至千里，不積小流無(wú)以成江海。
如果說(shuō)5S是改善的基礎，那么倉庫管理就是庫存管理和改善的基石。
倉庫儲存的貨物就是企業(yè)的資產(chǎn)，倉庫最主要的職責就是控制好貨物的入庫和出庫，保管好貨物的數量和品質(zhì)，保證企業(yè)的資產(chǎn)不會(huì )有損失。
倉庫管理如果混亂無(wú)序，那么這個(gè)企業(yè)的管理上也是存在很?chē)乐氐膯?wèn)題的，庫存管理更是無(wú)從談起。
混亂倉庫的現場(chǎng)，必然會(huì )導致庫存數據的不準確。錯誤的庫存數據，無(wú)法為庫存管理和改善提供任何有力的支撐。
倉庫管理五個(gè)要點(diǎn)：
1. 人員管理：有明確的組織結構和崗位職責，建立考核和培訓機制，特殊工作崗位需要有上崗證，比如叉車(chē)駕駛。
2. 倉庫設備管理：做好日常管理和定期維護。
3. 倉庫管理信息系統：信息化管理將大幅提高倉庫管理的準確性和效率。
4. 倉庫流程：所有的倉庫業(yè)務(wù)活動(dòng)都有相應的作業(yè)流程來(lái)控制。定期回顧這些流程，分析流程與實(shí)際操作過(guò)程中，是否存在不合理的地方。如果有，則進(jìn)行相關(guān)流程的優(yōu)化。
5. 倉庫環(huán)境和布局：5S是基礎中的基礎，合理的布局保證了倉庫運營(yíng)的效率。
只有做好了最基礎的倉庫管理，保證了系統中的庫存數據和實(shí)物是一致的，企業(yè)才有可能進(jìn)一步地來(lái)推行庫存控制與優(yōu)化。
二銷(xiāo)售
銷(xiāo)售對應的是客戶(hù)需求。需求信息由上游的終端消費者向下游的原材料供應商逐級傳遞，可以說(shuō)銷(xiāo)售是庫存管理的源頭。銷(xiāo)售對于庫存的影響有幾個(gè)方面，其中最主要的是客戶(hù)需求的波動(dòng)性和不確定性。
1.波動(dòng)性
關(guān)于需求波動(dòng)的影響，最著(zhù)名的就是牛鞭效應了。需求信息在傳遞的過(guò)程中被逐級放大，完全或部分地背離了終端客戶(hù)的實(shí)際需求。
牛鞭效應會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成很多的影響，其中最主要的問(wèn)題就是庫存高企、運營(yíng)成本上升和現金流緊張。
如果要消除牛鞭效應，最好的辦法就是從其源頭，也就是需求側來(lái)想辦法。
事實(shí)上，終端消費者的購買(mǎi)習慣和消費模式是很難預測的。在寶潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯(lián)手合作的一個(gè)嬰兒尿片的VMI項目中，工作人員發(fā)現在同一個(gè)地區，嬰兒數量較為穩定的前提下，尿片的銷(xiāo)售數量仍然存在很大的波動(dòng)性。從消費者到原料供應商，層層渠道流轉下來(lái)，這個(gè)偏差就被放大了。
我們從上面的經(jīng)典牛鞭效應圖上可以看到，需求波動(dòng)的振幅，是隨著(zhù)牛鞭的甩動(dòng)，從源頭的客戶(hù)向終點(diǎn)的供應商逐級放大了。需求波動(dòng)的幅度是由這個(gè)牛鞭的長(cháng)度決定的，鞭子的長(cháng)度越長(cháng)，會(huì )造成的波動(dòng)越大。
如果可以把牛鞭的長(cháng)度縮短，就能夠有效地緩解需求波動(dòng)。那就是說(shuō)，我們要盡量把流通渠道之間的距離拉近，這個(gè)距離不是彼此之間物理上距離，而是供應鏈環(huán)節之間的距離。
對于供應一方來(lái)講，最理想的訂單交付模式是客戶(hù)給的交貨期Lead time足夠長(cháng)，可以拿到訂單以后再開(kāi)始購買(mǎi)原料、安排生產(chǎn)?？上У氖?，很多的客戶(hù)往往給出交貨期都很短，供應商必須根據預測來(lái)進(jìn)行備貨，否則根本做不到按照交期出貨。
消費者購買(mǎi)的隨機性和漫長(cháng)的訂單交貨過(guò)程，多種因素相互疊加影響，造成了需求的波動(dòng)性，也最終影響了企業(yè)的庫存。
2.不確定性
企業(yè)有時(shí)候需要對于市場(chǎng)行情進(jìn)行判斷，預測未來(lái)市場(chǎng)需求的走勢，搶占市場(chǎng)的先機?？墒鞘袌?chǎng)的不確定性是內在的，沒(méi)有人可以百分之百地準確把握將來(lái)市場(chǎng)的趨勢。
我以前服務(wù)過(guò)的公司就遇到過(guò)這樣子的一件事情。千禧年的時(shí)候，我還在一家知名的移動(dòng)通訊設備公司。當時(shí)公司銷(xiāo)售部對于中國第三代移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展方向上，出現了預測的失誤。
移動(dòng)交換機設備機房，一個(gè)個(gè)柜子里的就是移動(dòng)通訊設備（圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò )，侵權必刪）
我們現在使用的基本都是4G網(wǎng)絡(luò )了，在2000年的時(shí)候，國內還在普及2G網(wǎng)絡(luò )。與此同時(shí)，在國際上對于第三代移動(dòng)通信（3G）的技術(shù)標準也在進(jìn)行一場(chǎng)爭論。
由于2G網(wǎng)絡(luò )在各個(gè)國家之間的技術(shù)標準不統一，造成了全球漫游的困難，比如在中國可以用的手機，到了日本就不能用了。
國際電信聯(lián)盟在3G的技術(shù)發(fā)展中提出三大主流國際標準：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最終，中國選擇了TD-SCDMA標準。
可是在國家標準出臺以前，我們公司的銷(xiāo)售卻是預測中國將使用其他的標準，并且從歐洲進(jìn)口了幾批通訊設備，準備在競爭對手之前占領(lǐng)市場(chǎng)。
但是，隨著(zhù)國家標準的最終塵埃落定，我們之前采購的這些設備就瞬間變成了呆滯庫存。這幾批貨物放在倉庫里吃了幾年的灰以后，最后不得不低價(jià)處理掉了，公司賬面上白白的損失了一大筆錢(qián)。
三計劃
計劃是庫存管理的核心，庫存是計劃執行的結果。
在主計劃中，至少包含了以下這些元素：
時(shí)間維度，以天或者周為單位。
需求預測，未來(lái)一段時(shí)間內的客戶(hù)總需求的預估。
客戶(hù)訂單，客戶(hù)實(shí)際的需求，訂單具有合同約束力，買(mǎi)賣(mài)雙方必須遵守并履行。
生產(chǎn)計劃，每天或者每周計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品。
原料供應，有充足的原料來(lái)保障生產(chǎn)計劃的執行。
生產(chǎn)能力，機器設備人力資源，這些都可以理解為產(chǎn)能。
如果主計劃沒(méi)有充分地考慮以上的這些因素，就會(huì )導致庫存出現二個(gè)結果，一是庫存過(guò)多，第二是缺料。
制造業(yè)工廠(chǎng)在履行訂單，進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)候可能會(huì )遇到一些產(chǎn)能瓶頸，這些約束條件極其考驗主計劃的調教能力。我們需要有足有的資源來(lái)滿(mǎn)足所有客戶(hù)的需求。
如果不考慮約束條件，制定出生產(chǎn)計劃肯定是無(wú)法實(shí)現的。有時(shí)候企業(yè)會(huì )接到超過(guò)其生產(chǎn)能力的客戶(hù)訂單，銷(xiāo)售部為了完成業(yè)績(jì)一般不會(huì )去拒絕客戶(hù)的訂單，但是這會(huì )給后續的訂單交付帶來(lái)很大的操作難度。
為了完成這些超越產(chǎn)能的任務(wù)，在制定生產(chǎn)計劃的時(shí)候，往往會(huì )做出一些不切實(shí)際的安排。
由于生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸約束，使得正常生產(chǎn)計劃被擾亂，哪家客戶(hù)要貨催的急，就生產(chǎn)哪家的產(chǎn)品。最終的結果就是需要的原料沒(méi)有了，但是用不上的還有很多，這種離奇的現象都是因為做主計劃的時(shí)候，沒(méi)有充分考慮產(chǎn)能的約束造成的。
四生產(chǎn)
生產(chǎn)是制造業(yè)工廠(chǎng)里直接為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)，我們習慣稱(chēng)之為“老大哥”，所有其他的職能都是為了生產(chǎn)配套存在的，包括供應鏈。
雖然生產(chǎn)部門(mén)很重要，但是在現代化的制造企業(yè)里，生產(chǎn)必須服從供應鏈制定的主計劃。而主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡(jiǎn)稱(chēng)MPS），就是生產(chǎn)和供應鏈部門(mén)之間的一份合同契約。
合同的英文單詞是Contract，而它更古老的用法是Indenture。如下圖所示，以前的合同一式二份，頂部如同鋸齒一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英語(yǔ)詞根中的含義就是牙齒。
契約精神是西方商業(yè)文明的基礎，也是西方文明社會(huì )中的一個(gè)主流精神，其本質(zhì)上就是一種誠信精神。契約精神中最重要的一點(diǎn)就是，一旦交易的雙方簽訂了合同，締約方必須遵守契約，履行其責任義務(wù)，完成契約內容。
那么生產(chǎn)和供應鏈之間的契約內容又是什么呢？又是如何通過(guò)主生產(chǎn)計劃M(mǎn)PS來(lái)實(shí)現的呢？
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和供應鏈之間的契約就是供應鏈保證提供生產(chǎn)所需的原材料，而生產(chǎn)承諾每周的產(chǎn)出量。具體的形式是由供應鏈來(lái)主導MPS會(huì )議，并和生產(chǎn)一起確認每周的生產(chǎn)計劃。
通過(guò)一來(lái)一回的確認，最后達成一致意見(jiàn)的MPS，就是供應鏈和生產(chǎn)部門(mén)的契約。生產(chǎn)嚴格根據MPS的計劃執行，就可以最大可能地避免了過(guò)量生產(chǎn)。供應鏈根據MPS的結果，來(lái)計算出物料需求計劃M(mǎn)RP，再把MRP轉化為采購訂單計劃。
通過(guò)物料計劃員下達采購訂單，跟蹤貨物到倉庫，以此來(lái)保障生產(chǎn)有足夠的原材料可以執行既定的任務(wù)。
需要注意的是，只要有一方?jīng)]有履行契約，MPS就無(wú)法按照計劃完成。如果原材料沒(méi)有到位，生產(chǎn)就會(huì )面臨缺料而停止生產(chǎn)。
為了保證設備利用率，同時(shí)不讓工人無(wú)事可做，生產(chǎn)不得不改變計劃，去做一些非計劃內的產(chǎn)品。如果新的計劃中的產(chǎn)品不是在MPS中的，那么就會(huì )出現過(guò)量生產(chǎn)的情況。做出來(lái)的產(chǎn)品暫時(shí)賣(mài)不掉，只能放在倉庫里變成額外的庫存。
同時(shí)，生產(chǎn)又可能過(guò)量消耗了某種原材料，使得庫存配套率下降了，倉庫里配不齊足夠數量的原材料用于生產(chǎn)。
由缺料造成的過(guò)量生產(chǎn)，由過(guò)量生產(chǎn)又引起新的缺料，久而久之，形成了一個(gè)惡性循壞。到底是誰(shuí)的責任也很難說(shuō)清楚了，變成了一場(chǎng)永遠也扯不完的皮。
同樣的，生產(chǎn)如果隨意改變計劃，也會(huì )對原材料到貨造成極大的干擾。我以前就碰到過(guò)由生產(chǎn)主管直接向供應商要貨的亂象。
生產(chǎn)主管憑借著(zhù)自己和供應商老板關(guān)系很熟，看到倉庫里缺少原材料，也不管后續的到貨計劃，就直接跳過(guò)采購訂單流程而讓供應商送貨。
供應商在沒(méi)有合同保障的情況下，依靠著(zhù)熟人之間的口頭承諾，也同意送貨了。倉庫收貨人員在沒(méi)有到貨通知書(shū)的情況下，也竟然把貨給收進(jìn)來(lái)了。真可謂是咄咄怪事！
對于生產(chǎn)的來(lái)說(shuō)，對于庫存的影響主要有這幾個(gè)方面：
1. 執行主生產(chǎn)計劃M(mǎn)PS。
2. 完成銷(xiāo)售訂單。
3. 在制品（Work in Process）庫存，這個(gè)考核的指標應該要放在生產(chǎn)部而不是供應鏈。
五采購
采購對于原材料庫存有著(zhù)很大的影響。采購對應的是供應商交貨，其中最主要的因素有這二個(gè)。
1. 交貨期
交貨期包括了送貨頻率和前置時(shí)間Lead time。對于采購的一方來(lái)說(shuō)，供應商送貨頻率越高，前置時(shí)間越短，那么原材料庫存就會(huì )越少。這個(gè)是怎么算出來(lái)的呢？讓我們用固定訂貨周期模式來(lái)說(shuō)明。
這種模式是特點(diǎn)是訂貨間隔期的時(shí)間是固定的，物料計劃員在固定的時(shí)間點(diǎn)來(lái)檢查核對未來(lái)需求和庫存情況，根據前置時(shí)間，來(lái)創(chuàng )建新的采購訂單。訂貨的間隔期可以是一天、一周、甚至是一個(gè)月。每次訂貨的數量是變動(dòng)的，除非客戶(hù)的需求和生產(chǎn)排程非常穩定。
固定周期模式首先要設定一個(gè)最大庫存量，計算公式如下：
最大的庫存量=（二次訂貨間隔天數+前置時(shí)間）X平均每天的需求用量+安全庫存
而每次需要訂貨的數量是在最大庫存量的基礎上，減去庫存和在途數量，公式如下：
訂貨數量=（二次訂貨間隔天數+前置時(shí)間）X平均每天的需求用量+安全庫存–（庫存數量+在途數量）讓我們舉一個(gè)例子：
二次訂貨間隔天數是7天，前置時(shí)間是28天，平均每天的需求量是20，安全庫存200，當前庫存數量是150，還有50的在途數量。那么我們需要的最大的庫存數量就等于：
最大庫存量=（7+28）X20+200=900
本次需要下訂單的數量=900-（150+50）=700
從上面的計算公式中可以看出，二次訂貨間隔天數（送貨頻率）和前置時(shí)間（Lead time）對最大庫存量的影響很大。采購在和供應商簽合同的時(shí)候，如果可以把這2個(gè)供貨條款談下來(lái)，那么就可以為公司省下一筆可觀(guān)的庫存成本。
2. 付款期
付款期雖然不是直接影響庫存，但是會(huì )影響公司的現金循環(huán)周期。在我之前的一篇文章中曾經(jīng)提到過(guò)，現金循環(huán)周期=應收賬款天數+庫存天數–應付賬款天數現金循環(huán)周期是公司財務(wù)健康的重要指標，現金循環(huán)的越是快，說(shuō)明公司經(jīng)營(yíng)情況越是健康。循環(huán)周期要變短，就意味著(zhù)我們要縮短應收天數和降低庫存天數，同時(shí)還要增加應付天數。要做到這一點(diǎn)，需要采購積極和供應商進(jìn)行溝通協(xié)商，在不增加成本的前提下，優(yōu)化庫存。
六退貨
退貨是屬于逆向物流，Reverse Logistics。退貨品也是公司庫存的一部分，而且是很容易被忽視的。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，退貨主要分為二種，第一種是從客戶(hù)收到的各種原因的退貨，比如質(zhì)量問(wèn)題、包裝損壞、產(chǎn)品錯發(fā)、標簽錯誤等等。第二種是原材料的問(wèn)題，需要退還給供應商。
退貨品不等于報廢品，通過(guò)一系列的挑選和檢驗后，一部分的原料或成品還是可以繼續使用或者出售的。對于無(wú)法使用的部分，最后的處置方式才是報廢。
在汽車(chē)零部件制造企業(yè)里，客戶(hù)退貨一直是一個(gè)令人頭疼的問(wèn)題。首先，當質(zhì)量部或者物流部聽(tīng)到客戶(hù)反映說(shuō)，有一批貨因為質(zhì)量不合格或是包裝損壞，要進(jìn)行退貨。
相關(guān)員工的第一反應往往是不太好的，因為會(huì )有很多額外的，不會(huì )產(chǎn)生任何效益的工作需要去做，比如要回復客戶(hù)報告，需要重新補貨并確?？蛻?hù)不會(huì )斷線(xiàn)，甚至是客戶(hù)的客戶(hù)不能斷線(xiàn)。
碰到強勢的客戶(hù)，還可能請公司部門(mén)經(jīng)理甚至管理層去匯報工作?？傊?，不合格產(chǎn)品還沒(méi)有被退貨的時(shí)候，供應商已經(jīng)要做很多的工作來(lái)補救。
所以在企業(yè)里處理退貨是一個(gè)吃力不討好的工作，很少有人會(huì )主動(dòng)申請去做。管理層不重視，員工不積極，退貨品是一個(gè)容易被人遺忘的角落，而這些有待再利用的庫存則成為了隱形的成本。
對于汽車(chē)零部件制造和銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速地處理客戶(hù)退貨非常重要：
1. 檢驗挑選出可以重新使用的零件，減少損失。
2. 提高退貨效率，增加滿(mǎn)意度和忠誠度。
3. 通過(guò)與客戶(hù)有效溝通，減少了退貨率，阻止虛假和非保質(zhì)期退貨。
影響庫存的六個(gè)因素是倉庫、銷(xiāo)售、計劃、生產(chǎn)、采購和退貨，庫存管理不應被視為孤立的環(huán)節，而是和企業(yè)多個(gè)職能部門(mén)息息相關(guān)的重要活動(dòng)。
來(lái)源：物流技術(shù)與應用
http://m.this-is-not-a-blog.com
全國免費服務(wù)熱線(xiàn)
