濟南物流公司：東航混改后推物流板塊IPO，有哪些啟示？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-05-13 09:03:47
近年來(lái)，受市場(chǎng)競爭、體制機制等內外部環(huán)境的影響，國內傳統航空貨運公司的發(fā)展面臨著(zhù)巨大的生存壓力。重構發(fā)展模式，進(jìn)行脫胎換骨的變革—混合所有制改革，可以說(shuō)是我國傳統航空貨運業(yè)突破重圍，再造再生，進(jìn)而實(shí)現全物流產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展和持續健康發(fā)展的最有效路徑。
2019年3月，東航集團董事長(cháng)劉紹勇透露，東航物流計劃于二季度向證監會(huì )提交IPO申報，希望在未來(lái)一年多能成功登陸A股市場(chǎng)。作為民航領(lǐng)域混合所有制改革的“第一樣本”，東航物流IPO申報也許是推進(jìn)混改最有效的方式。
其實(shí)，早在2013年11月，黨的十八屆三中全會(huì )就為國有企業(yè)混合所有制改革指明了方向，把混合所有制提到“我國基本經(jīng)濟制度重要實(shí)現形式”的高度。2015年，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見(jiàn)》，包括民航在內的七大領(lǐng)域被圈定為混改試點(diǎn)行業(yè)。自此，我國國有企業(yè)混改進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期。
目前，全國范圍內的國有企業(yè)混合所有制改革類(lèi)型多樣化，包括：集團整體改革，如中國聯(lián)通；對國有企業(yè)新的發(fā)展板塊進(jìn)行混改，如中糧、中車(chē)等；民航領(lǐng)域的混改類(lèi)型是針對企業(yè)二級板塊——物流板塊進(jìn)行改革。國有三大航空企業(yè)物流混合所有制改革大幕也已經(jīng)開(kāi)啟，特別是東航，已于2017年率先基本完成物流板塊混改。
混改勢在必行
近年來(lái)，中國民航高速發(fā)展，旅客運輸量以年均超過(guò)10%的速度增長(cháng)，遠高于全球平均增長(cháng)水平。相較于客運市場(chǎng)，航空貨運的發(fā)展成績(jì)則不夠亮眼。自2014年，貨郵運輸量一直維持6%左右的增速，與全球航空貨運業(yè)增速基本持平。傳統航空貨運企業(yè)發(fā)展舉步維艱，瓶頸凸顯。
探究其原因，主要包含5個(gè)方面的因素：
航空貨運市場(chǎng)對外開(kāi)放過(guò)早。2004年，中美兩國簽署的雙邊航空運輸協(xié)定，開(kāi)辟了我國航空貨運對外開(kāi)放的新紀元。該協(xié)定規定雙方航企可以在對方境內設立貨運樞紐（轉運中心），FedEx和UPS因此成為最大的受益者，兩家企業(yè)分別在廣州和上海設立了規模龐大的轉運中心，承運大量我國至第三國家的貨物。彼時(shí)，我國貨運發(fā)展尚處于起步階段，國際競爭能力較低，美國貨運巨頭大舉進(jìn)入我國市場(chǎng)，蠶食原本屬于中國貨航的市場(chǎng)份額，導致我國本土貨運航空業(yè)發(fā)展受到較大的遏制。另外，我國與其他很多國家的雙邊運輸協(xié)定均規定兩國間貨運航權開(kāi)放。市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)的格局就是大量國外貨運航空企業(yè)執飛至我國境內的全貨運航班。目前，外航執飛至我國的全貨運航班每周超過(guò)1200班，尤其是在中國與北美、大洋洲、中亞、西亞和東亞市場(chǎng)上，外航全貨運航班頻次明顯高于中國。
航空貨運市場(chǎng)化競爭程度更高。近年來(lái)，快遞航空企業(yè)成為航空物流快速發(fā)展的主力軍。順豐、圓通、郵政3家快遞航空企業(yè)運輸業(yè)務(wù)迅速擴展，2018年，上述3家企業(yè)貨郵運輸量分別同比增長(cháng)7.7%、1.5%和-8.3%（圓通和郵政航空2017年同比增長(cháng)達50.3%和50.9%），順豐航空貨運量最近5年平均增速更是超過(guò)30%。盡管2018年三大航仍然占據了我國貨運市場(chǎng)57.64%的份額（相較于2017年下降1.97%），但快遞類(lèi)航空企業(yè)市場(chǎng)份額快速增長(cháng)，已由2014年的4%上升到2018年的9.38%。2018年，我國全貨機數量共158架（其中順豐、圓通、郵政3家企業(yè)分別為50架、11架、26架，占總貨運機隊的55.06%），但只是FedEx或UPS任一家航企貨機數量的25%左右。顯然，我國傳統貨運航空企業(yè)至今未形成大中小機型適配的貨機隊伍，國內貨郵多是依靠客機腹艙載貨來(lái)完成的，貨郵運輸量增長(cháng)受到較大限制。
航空貨運戰略服務(wù)功能定位不清。此前，因國際競爭能力不強，中國貨航的服務(wù)目標市場(chǎng)主要集中在國內市場(chǎng)上，航空貨物運輸的戰略功能定位未能與鐵路和公路運輸實(shí)現明顯差異化發(fā)展。近年來(lái)，由于高速鐵路、公路運輸的快速發(fā)展，航空貨運在短程運輸過(guò)程中的時(shí)效優(yōu)勢明顯降低，運價(jià)較高和運量較小的劣勢卻被放大，導致市場(chǎng)流失嚴重，國內航空貨運市場(chǎng)增速呈現下降態(tài)勢。
航空貨運未形成全物流服務(wù)鏈條。在航空物流鏈中，我國傳統航空貨運企業(yè)只是提供運力，物流的攬貨與配送環(huán)節多由航空貨運代理企業(yè)承擔，貨站業(yè)務(wù)大多由機場(chǎng)承擔。伴隨著(zhù)全球化電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)逐步形成了“大數據+現代倉儲+落地配”的新型商業(yè)模式，單一企業(yè)的核心競爭力正在向系統競爭力、產(chǎn)業(yè)鏈競爭力、生態(tài)圈競爭力演變，從而形成了新型物流產(chǎn)業(yè)體系。我國航空貨運全鏈條服務(wù)未能實(shí)現無(wú)縫銜接，生產(chǎn)效率大打折扣，在市場(chǎng)競爭中處于劣勢，效益形勢嚴峻，傳統航空貨物運輸始終處于物流產(chǎn)業(yè)鏈收益微笑曲線(xiàn)的最底端。2017年，航空企業(yè)貨運平均噸公里收入為1.59元，比上年增加0.27元（其中國內航線(xiàn)1.91元，國際航線(xiàn)1.43元，港澳臺航線(xiàn)3.60元），貨運收入水平仍然較低。
企業(yè)管理體制制約市場(chǎng)化發(fā)展步伐。國有航空貨運企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于歷史原因，形成了管理層次較多、內部組織機構復雜和企業(yè)管理鏈條過(guò)長(cháng)的弊端。企業(yè)治理結構不完善，法人治理體系不健全，內部治理的各種規則沒(méi)有細化明確。企業(yè)領(lǐng)導由集團上一級組織任命，享有行政級別，“政府化”色彩嚴重。員工利益未能與企業(yè)效益真正掛鉤，“能進(jìn)不能出、能上不能下”，導致經(jīng)營(yíng)和管理效率低下，嚴重制約了航空貨運企業(yè)的市場(chǎng)化發(fā)展。
由于以上各種內外部環(huán)境的影響和制約，使得國內傳統航空貨運企業(yè)的發(fā)展面臨著(zhù)巨大的生存壓力，可說(shuō)是舉步維艱。重構發(fā)展模式，進(jìn)行脫胎換骨的變革——混合所有制改革，將是我國航空物流業(yè)突破重圍、再造再生、實(shí)現持續健康發(fā)展的最有效路徑。
混改創(chuàng )新之路
困則思變。開(kāi)創(chuàng )航空物流混改創(chuàng )新之路，需要從“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”4個(gè)方面開(kāi)展扎實(shí)的工作。
一是要完善治理結構。通過(guò)構建以董事會(huì )為中心的企業(yè)治理模式，形成各類(lèi)資本優(yōu)勢互補、股權結構均衡有序、法人治理機構健全的管控體系，推動(dòng)形成各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡、科學(xué)決策的程序體系和治理機制。真正實(shí)現“去行政化”管理，建立規范高效的現代化企業(yè)管控和運營(yíng)制度，將傳統航空貨運企業(yè)打造成符合物流產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的高端物流服務(wù)集成商，建設成為能夠比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流企業(yè)的“中國名片”。
二是要強化激勵機制。作為企業(yè)運營(yíng)的載體和執行者，人力資源無(wú)疑是航空企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素。貨運企業(yè)要通過(guò)改革，建立長(cháng)效激勵機制，加大市場(chǎng)化選聘力度，健全完善企業(yè)公開(kāi)招聘、競爭上崗、擇優(yōu)錄用的制度和程序。全面推行契約化管理，完善薪酬分配制度，健全差異化薪酬分配辦法，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人制度、員工持股等方式，將企業(yè)業(yè)績(jì)和員工利益緊密掛鉤，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。
三是要突出主業(yè)發(fā)展。聚焦主業(yè)是企業(yè)發(fā)展的核心之路，精干主業(yè)是企業(yè)市場(chǎng)制勝正道。航空物流企業(yè)要明確發(fā)展戰略，強化航空物流的優(yōu)勢和特色，突出主責、聚焦主業(yè)，通過(guò)混改整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，打造以航空運輸為引領(lǐng)的多元融合的產(chǎn)業(yè)鏈條服務(wù)體系，實(shí)現做強、做優(yōu)、做大。要集中資源、集中力量，堅持不懈地在民航核心主業(yè)中深耕細作、精雕細刻，創(chuàng )出一流產(chǎn)品、一流服務(wù)和一流品牌，才能贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得未來(lái)
。
四是要提高運營(yíng)效率。增強活力、提高效率是國企改革的中心任務(wù)。通過(guò)混合所有制改革，航空物流企業(yè)要真正實(shí)現資本運營(yíng)的優(yōu)質(zhì)高效和保值增值，促進(jìn)物流產(chǎn)業(yè)的提質(zhì)增效和轉型升級，激發(fā)員工的創(chuàng )新活力和工作效率，提升企業(yè)的盈利能力和核心競爭力。
東航物流通過(guò)積極地探索與實(shí)踐，為我國航空物流企業(yè)開(kāi)展混改提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗。2012年，東航率先將旗下的原中國貨運航空與其他地面業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，組建了東方航空物流有限公司，將其定位為“空中到地面的一體化物流航空運輸服務(wù)商”，建立向價(jià)值鏈、服務(wù)鏈兩端延伸的全鏈條服務(wù)體系。通過(guò)一系列變革，東航物流已經(jīng)初步具備了地面綜合服務(wù)能力、高端專(zhuān)業(yè)物流解決方案能力、跨境電商物流能力、快速供應鏈平臺運營(yíng)能力等。2014年至今，東航物流實(shí)現了持續盈利。因為轉型發(fā)展亮點(diǎn)突出，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續向好，東航物流被確定為民航領(lǐng)域首家混改試點(diǎn)企業(yè)。
東航集團通過(guò)剝離貨運業(yè)務(wù)、股權轉讓、引入戰略投資者等一系列舉措，實(shí)現了戰略協(xié)同和借力發(fā)展，打造了中國航空物流企業(yè)的全新模式。
此次混改呈現三大亮點(diǎn)：
第一個(gè)亮點(diǎn)是東航集團放棄50%的絕對控股權，只占45%的股比來(lái)推進(jìn)整個(gè)物流板塊混改，這是央企混改中第一家放棄絕對控股權的國有企業(yè)；
第二個(gè)亮點(diǎn)是在員工持股比例上，東航物流突破了其他國企混改中員工持股一般不超過(guò)8%的上限；
第三個(gè)亮點(diǎn)是員工“脫馬甲”，所有員工脫離國企身份，形成市場(chǎng)化的管理、用工、考核和薪酬分配機制。
其他兩大國有航空企業(yè)——國航和南航的混合所有制改革正積極地推進(jìn)。2018年8月，國航宣布剝離貨運業(yè)務(wù)，將所持有的國貨航51%的股權轉讓給中國航空資本控股有限責任公司，為民營(yíng)資本入局混改鋪路，此舉意味著(zhù)中航集團的貨運混改已經(jīng)正式啟動(dòng)。同年10月，南航集團宣布正式組建南方航空貨運物流有限公司，通過(guò)整合南航集團旗下相關(guān)貨機及腹艙運力、貨站及機坪保障、國際物流等相關(guān)資源，開(kāi)展市場(chǎng)化運營(yíng)。
變革中的思考
航企物流混改這一實(shí)踐是前所未有的體制機制創(chuàng )新和運營(yíng)模式的變革，在推進(jìn)過(guò)程中需要重點(diǎn)聚焦落實(shí)“四大關(guān)切”。
一是以提升企業(yè)盈利能力為核心關(guān)切，在完成國有航空貨運企業(yè)混改的同時(shí)要確保其經(jīng)濟效益的穩步提升。
以東航為例，物流版塊混改成效已經(jīng)初步顯現，2017年營(yíng)業(yè)收入和利潤分別為78億元和9億元，同比增長(cháng)31.7%和72.8%；2018年營(yíng)業(yè)收入和利潤同比增長(cháng)37.12%、36.4%。
二是引入戰略協(xié)同、業(yè)務(wù)匹配度高的投資機構和投資人是混改成功的基礎。只有通過(guò)優(yōu)勢互補的聯(lián)合，借力建設全物流服務(wù)集成體系，形成全物流產(chǎn)業(yè)鏈布局結構。東航引入普洛斯與德邦快遞兩家企業(yè)無(wú)疑與東航物流現有業(yè)務(wù)高度匹配。德邦快遞和東航聯(lián)手，可以實(shí)現“地網(wǎng)”與“天網(wǎng)”的融合；普洛斯將與東航在航空物流園領(lǐng)域加深合作，助力東航打造成為航空物流地面服務(wù)綜合提供商。
三是重構科學(xué)合理的管控機制是提升企業(yè)高效運營(yíng)、健康發(fā)展的動(dòng)力和保障。目前，東航物流組建全新的股東會(huì )和董事會(huì )，其中董事會(huì )由9人組成，東航集團只占5席，有效避免決策中國有資本“一言堂”的局面。
四是通過(guò)建立符合社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟要求的中長(cháng)期激勵機制，激發(fā)員工積極性和企業(yè)內生動(dòng)力。
對于企業(yè)而言，完成混改遠不是終點(diǎn)，而是創(chuàng )新發(fā)展再出發(fā)的新起點(diǎn)。“后混改”時(shí)期還需要航空物流人投入巨大的努力和艱苦的奮斗。首先，要以混改為契機進(jìn)一步開(kāi)展綜合性改革，切實(shí)完善機制，加強改革聯(lián)動(dòng)，放大改革乘數效應，更深更徹底地推進(jìn)企業(yè)內部機制再造。其次，加快民營(yíng)資本和國有資本的深度融合與合作，“央企的實(shí)力＋民企的活力＝企業(yè)競爭力”。
國有航空貨運企業(yè)具有信用、資源和資產(chǎn)等優(yōu)勢，民營(yíng)快遞企業(yè)具有效率、技術(shù)和創(chuàng )新等優(yōu)勢。雙方混改合作聯(lián)姻后，要迅速提升網(wǎng)絡(luò )效率與規模水平，盡快打開(kāi)流量變現的價(jià)值空間，真正實(shí)現“地網(wǎng)+天網(wǎng)”的融合。最后，文化融合是關(guān)鍵。建設心融相合的團隊，是企業(yè)核心競爭力的根本保障之一。要協(xié)調解決混改企業(yè)的文化差異與沖突，實(shí)現有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價(jià)值創(chuàng )造1+1>2”的效應。
來(lái)源：物流時(shí)代周刊
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