濟南物流公司：“集權”還是“分權”，供應鏈上的兩難抉
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-06-03 09:18:29
供應鏈管理者經(jīng)常要面臨兩難的抉擇，“集權”和“分權”就是其中之一。
例如，供應商由總部來(lái)管理，還是交由分公司各自決定？
總部管理可以集中采購，聚沙成塔、集腋成裘，提高談判籌碼，從而降低采購成本，但也不可避免地拉長(cháng)了溝通的鏈路，增加了溝通的成本；分公司決策可以減少溝通時(shí)間，建立快速敏捷反應機制，提高決策效率，從而為市場(chǎng)競爭贏(yíng)得先機，但不可避免地削弱了談判的籌碼，還有可能因為管控不力而滋生腐敗。
兩種選擇，孰對孰錯，孰優(yōu)孰劣，各有千秋！
以汽車(chē)制造商通用、大眾、豐田或IT產(chǎn)品制造商戴爾、惠普、聯(lián)想等為例，他們的供應商90%以上都由總部強控。從供應商的尋源、準入，到供應商的考核、發(fā)展，最后到供應商的退出，全流程都掌控在總部。他們以全球供應鏈的視野，制定全面的供應商管理策略，并對供應商進(jìn)行統一的調配和部署，充分調動(dòng)和運用了供應商的資源和能力，實(shí)現了供應鏈的最優(yōu)配置。而各下屬分公司、各地工廠(chǎng)只負責那些采購金額較小，影響不大，或者只能本地采購的少量原材料供應商的管理，總比重不會(huì )超過(guò)10%。
但是，與此相反的是：在工業(yè)品領(lǐng)域，如博世、丹納赫、美捷特、安費諾等企業(yè)，他們的供應商大部分都是以事業(yè)部或工廠(chǎng)為單位進(jìn)行自主選擇、自主決策。雖然總部也會(huì )在尋源方面提供一定的幫助，在準入方面提出相應的規則，但決策權基本都掌握在各個(gè)獨立的業(yè)務(wù)單元手中。
一方面，兼并拆分是這些工業(yè)品企業(yè)的常態(tài)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品差異度較大，業(yè)務(wù)單元的地域分布較廣，整合的受益以及難度都比較大，因此形成了總部弱管控、分公司強管控的管理形態(tài)；另一方面，工業(yè)品的客戶(hù)需求常常呈現出多品種、小批量的特點(diǎn)，為了應對這些復雜度和差異化，分權的形式為各個(gè)業(yè)務(wù)單元留出了足夠的靈活度和運營(yíng)彈性，讓他們能夠及時(shí)響應客戶(hù)的多樣化需求。
因此，“集權”或是“分權”，并沒(méi)有唯一的答案，關(guān)鍵在于客戶(hù)需求和供應市場(chǎng)的匹配程度。
客戶(hù)需求的相似度越高，供應市場(chǎng)的成熟度越高，就越可以通過(guò)標準化的產(chǎn)品或標準化的流程來(lái)匹配供應和需求。這個(gè)時(shí)候，通過(guò)集權來(lái)獲得規模效應，其杠桿優(yōu)勢就越明顯。相反的，客戶(hù)需求的相似度越低，供應市場(chǎng)的成熟度越低，就只能通過(guò)非標準化的流程或產(chǎn)品來(lái)匹配供應和需求。此時(shí)，通過(guò)分權來(lái)獲得速度和彈性，其差異化優(yōu)勢就越明顯。
有的人可能會(huì )質(zhì)疑，豐田、戴爾所采用的也是“定制化”、“個(gè)性化”的生產(chǎn)模式，其面對的客戶(hù)需求的差異化和復雜度也很高，為什么還能夠采用集權采購模式？其奧秘就在于他們實(shí)現了所謂的“大規模定制化”模式。
這種模式將復雜度較高的“定制化”的工作放在了整機或整車(chē)的組裝配置流程上，而對于生產(chǎn)所需要的原材料，依然是標準化的、通用化的為主。這同樣滿(mǎn)足了我們前述的條件，即：客戶(hù)需求（這里的客戶(hù)需求指的是組裝廠(chǎng)對原材料的需求）的相似度極高，供應市場(chǎng)（這里的供應市場(chǎng)指的是上游的零部件制造商）的成熟度極高，豐田和戴爾通過(guò)搭建所謂的“大規模定制”的流程和工廠(chǎng)，最終實(shí)現了供應和需求的完美匹配，因此也適用于“集權”采購。
豐田、戴爾的這種供應鏈設計方式，將復雜的工作留給了自己，而把簡(jiǎn)單的需求標準化后給到了供應商，從而大大降低了供應鏈管理的復雜度。
但是，在很多場(chǎng)景下，我們很難將需求進(jìn)行標準化轉換，無(wú)論是流程設計還是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，都需要和供應商有十分緊密的、多維度的交互，在這種場(chǎng)景下，勢必需要更為靈活的采購方式，分權模式也就更加適用。雖然我們知道它有很多劣勢，尤其在成本方面，但成本并不是供應鏈的唯一考核標準，很多場(chǎng)景下，客戶(hù)對于敏捷性和彈性的要求可能更高。
當然，“集權”或是“分權”策略并不是永遠矛盾對立的。例如，我們可以對部分產(chǎn)品采用“集中采購”的模式，另一部分則采用“分散采購”的模式，根據不同的情境來(lái)調整這兩者的占比。再如，我們可以在總部采取“集中認證”、“總量談判”的方式獲得談判籌碼，而在地區則采用“分散采購”的方式獲得足夠的靈活度。因此，對于有一定規模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅采用單一的解決方案未免過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴。
拓展開(kāi)來(lái)，在供應鏈管理中，不只是采購管理，其它例如計劃管理、生產(chǎn)管理、渠道管理、物流管理等同樣都面臨著(zhù)類(lèi)似的“集權”或是“分權”的兩難抉擇。孰對孰錯，孰優(yōu)孰劣，并沒(méi)有唯一的答案，關(guān)鍵在于不同的情境下需求和供應的匹配情況。把兩難的抉擇變成復合的解決方案，方能體現供應鏈架構師的水平高低！
來(lái)源：物流沙龍
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