濟南物流：生鮮電商肉搏戰：一場(chǎng)關(guān)于供應鏈成本和效率的
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-08-21 15:57:29
百里成一的生鮮電商，猶似一場(chǎng)孤注一擲的賭局。賭局之上，一面是靠牌技取勝，一面是靠籌碼取勝。二者夾擊間，牌局傾向誰(shuí)？
一、圍攻前置倉
上一場(chǎng)生鮮電商踩過(guò)的坑，為后來(lái)者敲響了警鐘。事實(shí)證明，無(wú)論這些明星項目是B2C、C2C還是O2O模式，無(wú)法解決供應鏈成本和效率的問(wèn)題，現實(shí)就會(huì )給這些參與者致命一擊。
敢于對自己“動(dòng)刀”的每日優(yōu)鮮，算是上一場(chǎng)戰役的突圍者。2015年，當大部分生鮮電商都已經(jīng)主動(dòng)或被動(dòng)放緩擴張步伐時(shí)，每日優(yōu)鮮決定要重資產(chǎn)布局前置倉，并且是“ALL in”，當時(shí)很多人沒(méi)有看懂這種路數。
然而，每日優(yōu)鮮的創(chuàng )始人兼CEO徐正似乎有更高的視野。他曾經(jīng)在聯(lián)想控股做農業(yè)投資時(shí)，看過(guò)很多的生鮮創(chuàng )業(yè)項目，發(fā)現了它們身上存在一個(gè)共性的問(wèn)題：“一些創(chuàng )業(yè)團隊沖進(jìn)生鮮市場(chǎng)后，在幾萬(wàn)億的市場(chǎng)里做不到幾千億的規模，其實(shí)跟路邊擺攤一天賣(mài)幾百幾千塊錢(qián)的夫妻店沒(méi)有本質(zhì)區別。”
當時(shí)也有很多生鮮電商在做建倉的事情，但大部分選擇的是前店后倉，這在每日優(yōu)鮮看來(lái)就是個(gè)偽命題。“倉是倉的庫存，店是店的庫存，很難共享。
如果共享庫存，一定會(huì )出現線(xiàn)上數據與實(shí)際庫存不符的現象，商品的庫存管理難度就會(huì )增加。”徐正說(shuō)，要么多預備出10%的損耗，要么線(xiàn)上用戶(hù)會(huì )經(jīng)常遭遇下完單又缺貨的情況。如果客戶(hù)長(cháng)期遇到下的訂單沒(méi)有貨，這意味著(zhù)用戶(hù)的留存率為零。
所以，“讓一個(gè)用戶(hù)高頻在你這下單，你的送貨就要快，品質(zhì)也要好。而且超市能買(mǎi)到的，你這里也都能送得到。”徐正在分析覆蓋用戶(hù)的真正需求后，認為前置倉是滿(mǎn)足空間和時(shí)間的不二選擇。
經(jīng)過(guò)兩年的高舉高打后，至少從目前公開(kāi)的信息來(lái)看，每日優(yōu)鮮數據還不錯。2018年，每日優(yōu)鮮北京地區實(shí)現了盈虧平衡，并且維持了近一年的正現金流。也正是這一年，每日優(yōu)鮮又進(jìn)行了4.5億美元的巨額融資，全力推進(jìn)“百城萬(wàn)倉億戶(hù)”計劃，要進(jìn)入100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉。
每日優(yōu)鮮前置微倉模式
根據咨詢(xún)公司歐睿國際（Euromonitor）和易觀(guān)數據，到2022年，生鮮賽道市場(chǎng)份額有望突破5萬(wàn)億元，2025年達到6-7萬(wàn)億元。
如果按照2022年線(xiàn)上滲透率12%，2025年線(xiàn)上滲透率20%計算，線(xiàn)上生鮮交易規模有望達到6000億-12000億。“如果超過(guò)1萬(wàn)億的在線(xiàn)份額，6000億被前置倉模式占領(lǐng)，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場(chǎng)規模。”每日優(yōu)鮮的合伙人兼CFO王珺稱(chēng)。
巨大的市場(chǎng)份額，也引來(lái)更多的參與者攻城略地，比如叮咚買(mǎi)菜。這家在2017年剛成立的創(chuàng )業(yè)公司，僅用1年的時(shí)間，就讓盒馬感到了焦慮。盒馬創(chuàng )始人侯毅直言“受到了巨大的威脅”。
在供應鏈上，叮咚買(mǎi)菜的前置倉選址在了離社區一公里遠的地方，比盒馬主打三公里配送的距離響應速度更快，讓用戶(hù)更容易形成購買(mǎi)習慣。短短一年，叮咚買(mǎi)菜月活躍用戶(hù)（去重）達到了81萬(wàn)，直接成為生鮮電商第三名。
很長(cháng)一段時(shí)間，侯毅對前置倉持反對態(tài)度。2018年他還在朋友圈轉發(fā)媒體報道評論時(shí)稱(chēng)，盒馬不做社區生鮮小店，不做前置倉，不做社區團購。那時(shí)在他看來(lái)，前置倉作為倉庫，用戶(hù)不可能去倉庫買(mǎi)東西，也就不可能有線(xiàn)下流量，必須要線(xiàn)上導流。這與盒馬新零售理念并不相符。
境況急轉直下的是，2018年年中，一批模仿盒馬模式的跟隨者在發(fā)布半年報業(yè)績(jì)時(shí)，顯示均在下滑。一時(shí)間，“被盒馬帶坑里”的論調喧囂塵上。行業(yè)開(kāi)始集體反思，盒馬的模式是否可以直接“拿來(lái)主義”。如此的言論，也開(kāi)始讓盒馬重新審視了自己。在今年3月的2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì )上，侯毅發(fā)表了《2019年，填坑之戰》的主題演講，反思盒馬是否是最佳商業(yè)模式，并且把前置倉模式作為盒馬以后重點(diǎn)關(guān)注的內容。
侯毅公開(kāi)表示，在今年，盒馬會(huì )根據不同場(chǎng)景，或者一個(gè)人在不同時(shí)間場(chǎng)景的不同需求來(lái)做精細化運營(yíng)。包括不帶餐飲區、且提供散裝菜的盒馬菜市；定位郊區和縣鎮的盒馬mini；便利店業(yè)態(tài)的盒馬F2；前置倉模式的盒馬小站。這在外界看來(lái)，盒馬正式開(kāi)始反擊，以圍剿姿態(tài)直搗前置倉和社區生態(tài)。
一位專(zhuān)注于新消費行業(yè)的投資人曾告訴節點(diǎn)財經(jīng)，從生鮮電商2019年Q1的數據看，以每日優(yōu)鮮、盒馬為代表的頭部平臺已占據89%以上的生鮮電商市場(chǎng)份額。為了擴大贏(yíng)面和再次驗證前置倉的可能性，行業(yè)競爭會(huì )越發(fā)激烈，近乎是一場(chǎng)貼身肉搏戰。目前，永輝超市、京東生鮮、蘇寧小店等一些頭部企業(yè)也開(kāi)始實(shí)踐前置倉模式。
目前，前置倉電商已經(jīng)從兩小時(shí)達，提速到了最快30分鐘達。“未來(lái)，15分鐘也可以配送上門(mén)。它真的會(huì )像你家樓下小賣(mài)部一樣方便了。”知名投資人徐新在去年年底的公開(kāi)演講中談到。
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來(lái)，未來(lái)前置倉業(yè)態(tài)的高速發(fā)展，一定會(huì )倒逼線(xiàn)下玩家往體驗型業(yè)態(tài)走。猶似過(guò)去的幾年，百貨商店已經(jīng)變成了以MALL和餐飲為核心的業(yè)態(tài)。線(xiàn)下生鮮零售格局或許也因此被改寫(xiě)。
二、成本與效率的對弈
“前置倉”解決了行業(yè)三大痛點(diǎn)：一是讓庫存周轉更快，縮短了商品到達消費者手中的時(shí)間；二是匹配周邊消費者的需求，減少損耗；三是保證商品質(zhì)量和提高運營(yíng)效率。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，前置倉的重點(diǎn)在于場(chǎng)景運營(yíng)、數據沉淀和決策、訂單履約服務(wù)的業(yè)務(wù)綜合前置，并非僅限于物流層面的倉配解決方案。
相較于永輝生活、盒馬鮮生、美團買(mǎi)菜、京東到家等平臺來(lái)說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜無(wú)論是從資本實(shí)力，還是流量來(lái)源方面，都處于弱勢，但這似乎并沒(méi)有影響到叮咚買(mǎi)菜的進(jìn)程。據不完全消息，截至2019年1月，叮咚買(mǎi)菜在上海已經(jīng)鋪設了200個(gè)300平左右的前置倉（也有說(shuō)187個(gè)），每個(gè)前置倉服務(wù)附近1公里范圍，基本覆蓋上海市區。
“激進(jìn)”，一位叮咚買(mǎi)菜內部人士曾公開(kāi)對媒體說(shuō)，叮咚迅速切割了上海地區的菜場(chǎng)生意，還覆蓋了上海、杭州、蘇州區域。“雖然從覆蓋的總面積來(lái)看，位置仍舊比較局限，但對比倉的個(gè)數，其密度已經(jīng)不小。這應該是創(chuàng )始人梁昌霖想要的效果。”
叮咚買(mǎi)菜對大規模鋪倉這件事，可謂是信心十足。此前叮咚買(mǎi)菜副總裁俞樂(lè )就對媒體說(shuō)，前置倉不需要運營(yíng)人員的能力有多厲害，更強調倉的執行力。“倉比店簡(jiǎn)單，我們將流程設定好，通過(guò)大數據使得整體倉的執行效率透明化，這樣就可以在整體倉里去實(shí)現大規模的復制和擴張。”
業(yè)內有一共識，無(wú)論從政策和市場(chǎng)需求看，上海的生鮮市場(chǎng)類(lèi)似處于橋頭堡的戰略地位。但是有老品牌和新玩家的雙邊夾擊，此地早已是硝煙彌漫。僅從賽道上的同行玩家來(lái)說(shuō)，有每日優(yōu)鮮、盒馬重倉上海；上門(mén)配送平臺的巨頭餓了么、京東到家駐扎上海；美團今年為了進(jìn)軍前置倉，也在上海設立了6個(gè)服務(wù)站。
雖然在過(guò)去幾年，每日優(yōu)鮮的前置倉數量在加速增長(cháng)，超過(guò)了自己的預期，但王珺在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)也承認，“我們沒(méi)有想到華東有這么多人參與進(jìn)來(lái)。”據不完全統計，每日優(yōu)鮮的前置倉到2017年底是800個(gè)，去年是1500多個(gè)，今年大概新增1000個(gè)2.0版本的前置倉。
為了守住在上海的領(lǐng)先優(yōu)勢，徐正今年開(kāi)始常駐上海，親自“督戰”，并且繼續加大投入。今年2月起，每日優(yōu)鮮宣布開(kāi)啟全國范圍內的前置倉2.0版本的迭代。相比于1.0版本，不僅在SKU數量上有所增加，前置倉平均面積也從100-150平米，提升到了300-400平米。
這樣做的意圖相當明確。在新一輪的前置倉爭奪戰中，每日優(yōu)鮮的野心不只是做菜市場(chǎng)的生意，而是一個(gè)類(lèi)超市的以生鮮為核心的全品類(lèi)零售。在生鮮電商的眼中，賣(mài)蔬菜客單價(jià)低，損耗高、履約成本也高，是個(gè)苦活累活。但是通過(guò)全品類(lèi)的擴張，增加精選SKU的方式來(lái)提高客單價(jià)，用高頻帶動(dòng)低頻，來(lái)保障整體的經(jīng)濟模型。
中國電子商務(wù)研究中心近期透露的一組數據顯示，目前國內生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營(yíng)收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現盈利。為了證明自己是其中的百里成一，這些生鮮電商也為自己立下了一個(gè)仍需努力的業(yè)績(jì)。
徐正在6月份的發(fā)布會(huì )上說(shuō)，“2018年每日優(yōu)鮮整體年銷(xiāo)售額為100億，到2021年公司整體營(yíng)業(yè)額要達到1000億。”
叮咚買(mǎi)菜也如此?！渡虡I(yè)觀(guān)察家》曾寫(xiě)道，在今年年初，他們去了一趟叮咚買(mǎi)菜總部，看到進(jìn)門(mén)口貼著(zhù)2019年的市場(chǎng)目標是70億元銷(xiāo)售。如果按照70億元的目標算，今年叮咚買(mǎi)菜年尾一個(gè)月的銷(xiāo)售額就要超過(guò)年初一個(gè)月的10倍。并且，70億銷(xiāo)售，也意味著(zhù)最后一個(gè)月要達到100萬(wàn)單的水平。這在單一城市，是與美團外賣(mài)、餓了么在一個(gè)訂單級別的水平。
三、算不平的一筆賬
建倉容易，養倉難。
行業(yè)內有一共識，前置倉的損耗比較高。特別是在前期啟動(dòng)階段，為保證商品豐富度和體驗感，但在前期還沒(méi)有多少客單量的情況下，每天的商品損耗會(huì )很高。同時(shí)，生鮮品類(lèi)利潤低，在房租、水電、人力不可能再降低的情況下，只有完善的供應鏈、形成規模效應后才能實(shí)現盈利。在這之前，前置倉的搭建投入是巨額的。
同時(shí)，在規模尚未形成的情況下，電商想要爭奪市場(chǎng)，高額補貼必不可免。
節點(diǎn)財經(jīng)注意到，每日優(yōu)鮮在成立初期，也采用過(guò)高額補貼。曾經(jīng)用戶(hù)登陸每日優(yōu)鮮的APP，可以收到滿(mǎn)69減15，滿(mǎn)79減20，滿(mǎn)109減25元類(lèi)似額度的代金券。這讓用戶(hù)總有種“不買(mǎi)白不買(mǎi)”的心理。
有悲觀(guān)者猜測，雖然每日優(yōu)鮮的高補貼會(huì )帶來(lái)更多的成本負重，但是如果取消補貼，訂單率自然會(huì )下降。
對于這一點(diǎn)，每日優(yōu)鮮CFO王珺早有回應。其表示，從去年年底開(kāi)始，公司已經(jīng)調整經(jīng)濟模型為低報價(jià)、低折扣模型，并在北京地區保持了近一年的持續增長(cháng)的正現金流。如今再將燒錢(qián)補貼作為生鮮電商的標簽可能是一種誤解，如果公司的產(chǎn)品足夠好、給用戶(hù)提供的體驗足夠好，久而久之用戶(hù)便會(huì )產(chǎn)生依賴(lài)。王珺還提到過(guò)，吸引用戶(hù)、激活用戶(hù)也可以用更聰明的做法，比如每日優(yōu)鮮與騰訊智慧零售的合作，就令其大大降低了獲客成本。
對于服務(wù)范圍始終圍繞在上海的叮咚買(mǎi)菜來(lái)說(shuō)，也面臨同樣的問(wèn)題。節點(diǎn)財經(jīng)打開(kāi)叮咚買(mǎi)菜APP看到，平臺為了設法增加客單價(jià)也在加大發(fā)券的力度——每成功邀請一位好友，就能獲得一張59減30的優(yōu)惠券。
叮咚買(mǎi)菜的客單價(jià)目前是多少？去年11月，梁昌霖曾公開(kāi)表示，叮咚買(mǎi)菜的客單價(jià)是50元。有超市配送專(zhuān)家粗略算過(guò)，50元的客單價(jià)意味著(zhù)叮咚買(mǎi)菜還在虧損。如果叮咚買(mǎi)菜的客單能達到66元，毛利率達到30%才能盈利。但是，據公開(kāi)消息，在過(guò)去的大賣(mài)場(chǎng)中，門(mén)店生鮮商品的毛利率一般只有10%。前臺后臺毛利相加，也超不過(guò)20%。
高成本成為了懸梁之劍。
毋庸置疑，為了續命，賬面上要有數億美金的資金儲備幾乎是底線(xiàn)。根據中國電子商務(wù)研究中心統計數據，2018年國內22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元人民幣。
叮咚買(mǎi)菜為了獲得更多的資金儲備，在一年的時(shí)間里頻繁融資了8次。但每輪的交易金額并沒(méi)有公布，這也引發(fā)了外界對融資體量的猜想。
四、無(wú)法繞過(guò)的巨頭和流量
無(wú)論是叮咚買(mǎi)菜，還是樸樸超市，它們面臨一個(gè)巨大的天花板——能否走出本地，走向全國。
盡管叮咚買(mǎi)菜在上海市場(chǎng)占有一席之地，但在其他城市的布局卻進(jìn)展緩慢。甚至去年還被傳出無(wú)錫、紹興的新店被叫停；樸樸超市雖然在福州過(guò)得如魚(yú)得水，但成立三年，始終偏安一隅，也未能走向全國。
“偏安上海一隅”的叮咚買(mǎi)菜
相反，即便盒馬承認受到了叮咚買(mǎi)菜的威脅，但侯毅轉身就布局了新一代的盒馬上線(xiàn)。沒(méi)過(guò)多久，一家店在嘉定，一家店在上海市區的新盒馬順利面世。包括永輝超市發(fā)現市場(chǎng)出現異動(dòng)后，也立馬上線(xiàn)了“永輝生活衛星倉”。
在一些業(yè)內人看來(lái)，如果這些區域性的平臺不能走向全國，那么在各種高毛利的全國化、全球化流通的品類(lèi)里，就很難獲得更高的利潤和規模，導致平臺品類(lèi)優(yōu)勢仍然走不出賣(mài)蔬菜的圈子。從某種程度看，區域短板，就是品類(lèi)短板。
另外，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見(jiàn)頂的情況下，能獲得高頻次流量的生鮮行業(yè)，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭奪的對象。騰訊、阿里、京東、美團等各大巨頭已紛紛攻城略地，向三四線(xiàn)城市下沉。
那么，一旦巨頭全力進(jìn)場(chǎng)，這些創(chuàng )業(yè)公司的護城河是否堅不可摧？
在生鮮行業(yè)，常見(jiàn)的蔬菜基本上都是本地化，區域化的。類(lèi)似叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市這種區域地頭蛇，在蔬菜領(lǐng)域完全可以與行業(yè)巨頭一較高低。但是，蔬菜毛利率特別低。
而一些毛利率高的海鮮和進(jìn)口水果，大部分都是全球直采，規模越大，價(jià)格優(yōu)勢越明顯，各種履約成本也會(huì )下降。但在一些行內人看來(lái)，這并不是誰(shuí)都能駕馭的資源，能完成這部分的集采量，一定是資源豐厚、規模龐大的巨頭。如此一來(lái)，在行業(yè)大打價(jià)格戰過(guò)程中，能夠獲得更高毛利潤的巨頭玩家才能走得更遠。
當然，在節點(diǎn)財經(jīng)看來(lái)，這也只是發(fā)展的一種可能。誰(shuí)能走到最后，更確切的是要看誰(shuí)能切中行業(yè)要害和獲得更多的流量。就如目前投資人如何看這個(gè)行業(yè)？“很簡(jiǎn)單，哪里有獲得流量的方式，哪里就值得投。”在專(zhuān)注大消費領(lǐng)域的弘章資本創(chuàng )始合伙人翁怡諾看來(lái)，流量戰爭是很殘酷的，所有零售商的本質(zhì)都是在區域里絕對的流量爭奪——即非生即死，一種熬死他人的邏輯。
來(lái)源：物流指聞
http://m.this-is-not-a-blog.com
全國免費服務(wù)熱線(xiàn)
