濟南物流公司：從華為看供應鏈管理——六大經(jīng)驗助其沖破
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-06-17 09:05:28
從華為看供應鏈管理——六大經(jīng)驗助其沖破危機
自從去年貿易摩擦升級，華為等國內高科技企業(yè)就一直處于風(fēng)口浪尖。特別是今年5月以來(lái)，西方政客的“極限施壓”讓國人捏了一把汗。令人振奮的是，面對極端的生存考驗，華為并未陷入絕境，而是連續出招化解危機。
在為民族企業(yè)感到欣慰的同時(shí)，人們不禁發(fā)問(wèn)：為什么華為能夠以一己之力對抗來(lái)自西方強國的封鎖？誠然，長(cháng)期堅持硬科技創(chuàng )新（如自行研發(fā)芯片）是一個(gè)決定性的因素。此外，在危機降臨之前，華為在供應鏈管理方面采取的舉措，也為化解危機爭取了時(shí)間。
筆者認為，華為在供應鏈管理方面有六點(diǎn)經(jīng)驗值得借鑒：
一是“體量為王”：華為之所以讓很多西方企業(yè)下不了“斷供”的決心，很大原因在于它的采購量足夠大，因此對方無(wú)法放棄這樣一個(gè)重要客戶(hù)。據報道：在華為被列入實(shí)體清單之后，硅谷多家半導體企業(yè)股價(jià)大跌。為減少銷(xiāo)量下降帶來(lái)的損失，很多芯片公司加班加點(diǎn)，盡可能在禁令生效之前給華為多供貨。
有體量就有話(huà)語(yǔ)權，這也是供應鏈的基本原理之一。對于一些規模較小的公司，則可以考慮與他人聯(lián)合采購等方式，增大整體采購量，增加自身在采購環(huán)節的主動(dòng)性。
二是“內外有別”：在這個(gè)時(shí)代，世界500強制造業(yè)企業(yè)不可能包辦全部零部件的生產(chǎn)。因此，科學(xué)制訂“Make or Buy”（自制或外包）決策，對公司具有重要戰略意義。就華為來(lái)說(shuō)，一方面將海思芯片設計等核心知識牢牢握在手中，另一方面也對非戰略領(lǐng)域做了很多外包，其中包括代工工廠(chǎng)來(lái)生產(chǎn)零部件。
即便在代工合作中，華為也堅持對模具等核心資產(chǎn)的所有權。這使得公司在某些合作無(wú)法繼續時(shí)，可以迅速找到新的代工工廠(chǎng)并投入生產(chǎn)，保證零部件生產(chǎn)的穩定性。
三是“駕馭風(fēng)險”：在充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，企業(yè)必須具備很強的風(fēng)險管理能力才能基業(yè)長(cháng)青。風(fēng)險可能來(lái)源于政治、經(jīng)濟、商業(yè)、自然環(huán)境等多個(gè)方面。優(yōu)秀企業(yè)不僅需要規避重復發(fā)生的重大風(fēng)險，也要為偶發(fā)性的高風(fēng)險事件制定預案，并持續監控其他風(fēng)險因素。
所有這些的前提，是對風(fēng)險作出識別和預判。就華為來(lái)說(shuō)，早在去年4月中興危機之后，就已經(jīng)意識到芯片供應鏈上潛藏的危機，提前儲備了半年以上的芯片庫存。
四是“精準運作”：在高水準企業(yè)，一切都要用數字說(shuō)話(huà)。重大決定的背后都有數學(xué)、計算機等工具的支持，以避免“拍腦袋”式?jīng)Q策。從2012年起，華為內部建立了“諾亞方舟”實(shí)驗室，其研究方向包括計算機視覺(jué)、高速計算、自然語(yǔ)言處理等，用數學(xué)和計算機知識來(lái)支持企業(yè)運作。
在公司內部，許多核心的物流和供應鏈流程都建立了復雜的數學(xué)模型，為降本增效提供數字化依據。為了進(jìn)一步獲得理論知識的武裝，華為公司甚至在歐洲成立了多家數學(xué)研究所，開(kāi)展純數學(xué)研究。
五是“借用外腦”：要在科技方面持續領(lǐng)先，不可能只靠公司內部的人才。因此，華為與國內外知名大學(xué)積極合作，無(wú)論是產(chǎn)品的研發(fā)還是運營(yíng)的流程都采取開(kāi)放創(chuàng )新的態(tài)度，充分吸取先進(jìn)知識。同時(shí)，華為也虛心地向知名咨詢(xún)公司學(xué)習，通過(guò)和IBM等咨詢(xún)公司長(cháng)期合作，打造了IPD/ISC等業(yè)界最佳實(shí)踐案例。
六是“和合共生”：企業(yè)要充分意識到物流和供應鏈的重要性，確保必要投入，和供應鏈合作伙伴一起成長(cháng)，才能獲得長(cháng)期回報。作為世界頂級的制造型企業(yè)，必須要獲得世界級的物流和供應鏈服務(wù)，才能在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)水平等方面形成核心競爭力。如果只懂得“壓縮物流成本”等簡(jiǎn)單粗暴的手段降低經(jīng)營(yíng)支出，一味壓縮合作伙伴的生存空間，最終受損的將是制造企業(yè)自己。
在制造業(yè)轉型升級的道路上：需要有更多企業(yè)走上良性循環(huán)的發(fā)展道路，即：生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品—獲得足夠的利潤率—為物流和供應鏈作必要投入—獲得供應鏈伙伴的高水平服務(wù)—持續提高自身產(chǎn)品競爭力。希望制造業(yè)和供應鏈相關(guān)從業(yè)者都能從華為案例中收獲經(jīng)驗，幫助企業(yè)更好地實(shí)現轉型升級。
來(lái)源：物流沙龍
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